Do patrimônio ao propósito: os principais aprendizados do FBN Family Office International Forum 2026
Leonardo Wengrover
Recentemente, participei do Family Office International Forum da Family Business Network (FBN), em Luxemburgo, e saí de lá com uma convicção ainda mais clara: o family office está deixando de ser percebido como uma estrutura jurídica e financeira, e passando a ocupar o papel de plataforma de perpetuidade familiar. Uma plataforma capaz de alinhar propósito, governança, resiliência, desenvolvimento da próxima geração e coordenação do capital total da família.
O principal aprendizado foi direto: em um mundo mais complexo, dinâmico e instável, o family office relevante não é apenas o que investe bem, é o que ajuda a família a decidir bem, manter-se coesa e atravessar gerações com clareza de propósito.
1. O family office mudou de patamar: de estrutura patrimonial para plataforma de propósito
Diversas sessões reforçaram um erro recorrente: começar pela estrutura, veículo, jurisdição ou eficiência fiscal. O ponto de partida deveria ser outro: questionar por que esse family office existe, a quem ele serve, o que precisa proteger e que tipo de família empresária deseja sustentar no longo prazo.
A partir dessas definições, vêm os serviços, a governança, as pessoas, a estrutura e o monitoramento necessários.
Ganhou força também o conceito do “capital total da família”: além do capital financeiro, incluem-se os capitais humano, social, intelectual e do legado.
Muitas famílias brasileiras ainda restringem o family office a uma holding patrimonial ou estrutura de investimentos/backoffice;
A complexidade da família, e não apenas o tamanho do patrimônio, é o verdadeiro driver para a construção de um family office.
Se o family office é um instrumento de propósito, qual a governança que irá transformar esse propósito em um planejamento estratégico familiar e monitoramento consistente?
2. Governança que organiza o processo decisório e não apenas controla comportamento
Os debates convergiram no ponto de que famílias entram em zona de risco quando há excesso de poder informal, falta de critérios e sobreposição desorganizada de papéis, fóruns e responsabilidades.
A resposta está em uma governança integrada, estruturada, considerando os interesses da propriedade, da empresa e da família, com clareza sobre fóruns de decisão, comitês, políticas e accountability.
Um ponto comum foi a percepção de que a boa governança não “engessa”, ela libera a família para decidir com planejamento e previsibilidade. O controle passa a ser consequência, não o objetivo.
O tema ganha relevância com a chegada das G2 e G3;
O ideal é iniciar o processo enquanto existe uma figura de liderança, um fundador, por exemplo, que legitime o processo;
- Estruturas como conselhos de família, de sócios, conselhos consultivos, holdings e mandatos claros são fundamentais ao longo da jornada;
- Protocolos e regimentos: política de investimentos, protocolo familiar e acordos de acionistas, somado a boas práticas, consolidam o sistema.
3. Capital emocional, identidade e segurança psicológica: o invisível que impacta o financeiro
Uma das mensagens mais fortes foi que retorno financeiro e governança formal não são suficientes para sustentar famílias multigeracionais. Estruturas, por si só, não fazem milagres.
À medida que a família se afasta do negócio original, diversifica ativos ou liquida operações, o vínculo identitário tende a enfraquecer. Sem reconstrução de pertencimento, narrativa e espaços de escuta e convivência, surgem riscos concretos: desengajamento, fragmentação acionária e perda de visão de longo prazo.
Há também um equilíbrio delicado: tanto o apego excessivo quanto o desapego excessivo são prejudiciais. O ideal é um vínculo forte, mas saudável.
Como destacou René Kaës: “Toda família se estrutura não apenas sobre contratos visíveis, mas sobre pactos invisíveis, e são esses pactos, quando não reconhecidos, que frequentemente se tornam a maior fonte de risco.”
O desafio é claro: equilibrar vínculo emocional com racionalidade financeira. Acolhimento com consciência.
4. Resiliência patrimonial em um mundo de crises, geopolítica e mobilidade intercontinental
Em um cenário de crises recorrentes, tensões geopolíticas e mudanças regulatórias, a resiliência patrimonial deixou de ser apenas uma questão de alocação de ativos. Ela depende, cada vez mais, da capacidade da família de agir de forma coordenada.
Estruturas sofisticadas, diversificação geográfica e proteção jurídica são fundamentais – ainda que, em momentos críticos, seja a qualidade das decisões que define o resultado. E decisões de qualidade, sob pressão, exigem alinhamento familiar: coesão, clareza de propósito e fóruns de reflexão apropriados.
Famílias que atravessam cenários adversos com consistência são aquelas que construíram confiança, critérios compartilhados e capacidade de diálogo ao longo do tempo. No fim, a verdadeira resiliência não está apenas no portfólio diversificado ou nas estruturas jurídicas, mas na força do vínculo familiar que sustenta decisões difíceis com disciplina, visão de longo prazo, suporte e responsabilidade coletiva.
5. Next Gen: O family office na participação progressiva e construção de confiança e consolidação multigeracional
O desafio da próxima geração vai além da sucessão patrimonial: é cultural, educacional e organizacional.
Em famílias empresárias que se tornam numerosas, a construção é gradual: educação → informação → exposição → participação → sucessão.
Isso exige trilhas estruturadas de desenvolvimento individual e coletivo, incluindo:
- formação de acionistas;
- educação em governança;
- iniciativas; empreendedoras apoiadas;
- participação como ouvintes em conselhos;
- envolvimento em estruturas filantrópicas;
- habilidades comportamentais.
Agora, o pano de fundo é sempre o mesmo, e a confiança deve ser um pressuposto, é construção.
6. O family office do futuro no novo sistema familiar
O pensamento sistêmico eleva o papel do family office: ele deixa de reagir apenas a eventos tangíveis e passa a ponderar um sistema mais complexo, incluindo dimensões intangíveis, como propósito, identidade e dinâmica familiar.
Isso desloca o family office de um papel operacional para um papel sistêmico de coordenação dos múltiplos capitais, alavancando o capital humano e social dos membros familiares através do capital financeiro.
Essa abordagem converge com o conceito de ownership ativo: nas famílias empresárias multigeracionais de sucesso, o principal ativo não é o portfólio de investimentos (capital financeiro), é a própria família.
O family office do futuro será menos operacional e mais estratégico: planejar e gerir a execução do planejamento, com diligência e profissionalismo, com acolhimento aos valores da família.
Sobre o autor:
Leonardo Wengrover
Leonardo Wengrover é sócio-fundador e CEO da W Advisors Family Office, fundada em 2005. Tem frequentado conferências nacionais e internacionais de gestão do Patrimônio Familiar como palestrante, moderador e chairman. É conselheiro de Administração na FBN Brasil, e em outras empresas familiares e em entidades sociais. Leonardo é Gestor Financeiro de Valores Mobiliários pela CVM, é graduado em Engenharia Civil e especializado em Economia e Finanças pela PUCRS e pela Wharton School.
