FBN Brasil entrevista: Luiz Hanns
Formado em psicologia pela USP, doutor em psicologia clínica pela PUC-SP, e administração pela FGV-SP, é professor convidado da Sigmund Freud Universität de Viena, autor de livros e artigos sobre psicanálise e psicoterapia, entre outros dos livros “A equação do casamento – o que pode, ou não, mudar em sua relação” e “A arte de dar limites – como mudar atitudes de crianças e adolescentes”. No consultório atende pacientes e faz orientação de pais, e assessora family offices para programas de educação de sucessores.
A educação das próximas gerações nas empresas familiares carrega responsabilidades e desafios que tendem a ir além da formação tradicional. Na entrevista que se segue, discutimos com o psicólogo e doutor em psicologia clínica Luiz Hanns sobre o preparo dos filhos para lidar com questões relacionadas à governança, sucessão e a vida em torno dos negócios da família – seja como conselheiros, líderes ou herdeiros responsáveis.
Na conversa, o especialista aborda desde valores, competências socioemocionais e até práticas específicas de governança, educação financeira e liberdade de escolha, e a importância de equilibrar diálogo entre gerações, tradição e autonomia dos jovens.
1) Qual a diferença na educação de filhos das famílias empresárias – pensando em questões relacionadas à sucessão e à governança –, em comparação com famílias que não têm empresas?
Dependendo do porte do negócio, faz sentido que os filhos dessas famílias, além de receberem uma educação geral, também sejam preparados para o fato de fazerem parte de uma família empresária, mesmo que no futuro não queiram ter relação alguma com a empresa.
Em alguns casos, trata-se de criar a possibilidade de que os membros vocacionados para tal se tornem executivos e líderes na empresa, em outros pode fazer sentido que venham a atuar em Conselhos de Administração ou no Conselho de Família, por exemplo. Outros, ainda, podem contribuir atuando em fundações ou holdings ligadas à companhia. Esse preparo vale também para os que não desejem atuar em conexão com a companhia, mas queiram manter, vender ou doar ações e quotas.
Todas essas alternativas, porém, exigem algum preparo que vai além da educação geral.
2) Em que consiste esse preparo para os jovens nascidos em famílias empresárias?
Na verdade, devemos falar em dois tipos de preparo.
Um é a educação geral que deveria ser dada aos filhos em qualquer família. Inclui tópicos como resiliência, limites, ética, inteligência emocional, etc.
Outro é mais específico para quem nasce em uma família empresária. Nesse caso entram aspectos como conhecimentos de governança, ética empresarial, educação financeira voltada a portfólios, história da companhia e de seus ciclos e o racional do negócio, entre outros tópicos. Este segundo preparo, todavia, assenta-se sobre o primeiro, a educação geral. É importante que diversas “competências socioemocionais” gerais sejam desenvolvidas em paralelo ao preparo específico de filhos de famílias empresárias.
3) Alguma sugestão de como os pais podem atuar nesta formação geral?
Uma das sugestões — que consta em meu livro “A Arte de dar limites – como mudar atitudes de crianças e adolescentes”, é, desde o início, envolver os filhos de forma lúdica e abrangente no projeto de preparação para a vida. A ideia é que com uma linguagem compatível com a infância (muitas vezes usando historinhas de animais na floresta, por exemplo) eles compreendam e se envolvam nas várias fases e metas dos pais, que, nessa analogia, preparam seus filhotes para os desafios de crescerem na floresta.
Nessas histórias, conversas e jogos e aplicações práticas no cotidiano são trazidas as várias lições de vida, que vão sendo aprendidas ao longo dos anos. Envolvem tópicos como conviver em família, em grupo, como se cuidar, como cooperar, como cuidar do outro, ser proativo, ter autocontrole, o valor do esforço, etc. Essas lições são constantemente revisadas, ampliadas e utilizadas no dia a dia.
Todavia, não se trata só de estímulos lúdicos e motivação, também será necessário, eventualmente, dar limites e isso significa frustrar e reprimir. Preferencialmente devemos educar com diálogo, mas em algumas situações teremos de simplesmente impor limites e fazer valer a autoridade parental.
“É importante que diversas ‘competências socioemocionais’ gerais sejam desenvolvidas em paralelo ao preparo específico de filhos de famílias empresárias.”
4) Ainda falando desse preparo geral, quais valores e hábitos devem ser transmitidos?
Aqui podemos dar uma rápida pincelada em três eixos desta educação geral:
· O primeiro eixo se refere à relação entre saúde e segurança. Esta é uma base para que filhos aceitem ser cuidados e depois aprendam a cuidar por conta própria da sua saúde mental e física. Envolve alimentação, higiene, saúde sexual (no momento em que conveniente), prática de exercícios físicos, entre outros aspectos. O mesmo vale para a segurança, que envolve cuidados para atravessar uma rua, não se expor a situações de perigo (inclusive mais tarde nas redes digitais e na vida social adolescente).
· Um segundo eixo trata da autonomia e proatividade. Autonomia e proatividade implicam adquirir todas competências para progressivamente viver sob os próprios pés. De início, pode ser algo como segurar sozinho a mamadeira no berço, ou aprender a amarrar os cadarços do sapato, e posteriormente aprender a se organizar para os estudos. E, mais adiante, ser capaz de se autossustentar e não se acomodar vivendo de mesadas. Isto exige garra, resiliência e muita aprendizagem informacional para se tornar produtivo e independente. Aqui deve-se evitar que filhos recebam “superserviços” e “superproteção” de funcionários e dos próprios pais.
· O terceiro abrange a ética e etiqueta. Ética se refere a fazer “a coisa certa” mesmo que não haja algum benefício em retorno. Por exemplo, avisar o professor de que por engano me deu um ponto a mais na prova, ou proteger um aluno vulnerável que sofre bullying. Etiqueta implica saber se comportar de acordo com usos e costumes em cada ambiente e com cada interlocutor e saber adaptar a comunicação. Ser respeitoso com os diferentes interlocutores nos diferentes ambientes e circunstâncias.
5) E em relação ao preparo nas famílias empresárias?
Desde pequenos, é importante que aprendam sobre a história de como a companhia foi construída. Sem idolatrar o fundador, eles poderão ouvir sobre as qualidades e vulnerabilidades dele.
Assim, humaniza-se as personagens e se insere a construção de uma companhia numa perspectiva temporal em que circunstâncias são importantes (como, por exemplo, a mudança de leis ou o surgimento de demanda por produtos específicos, criando um cenário positivo; ou a eclosão de uma guerra, que traria impactos negativos para a empresa). Também deve ser valorizada a busca por ajuda, enfatizando que ninguém faz nada sozinho.
As crianças desde o início vão aprendendo sobre a história e a lógica do negócio, a importância do esforço, da soma de talentos, sobre os princípios de liderança e sobre as regras de governança. Tudo começa numa linguagem infantil e com visitas à empresa, com contação de histórias. Aos poucos, também se conscientiza a criança sobre a inserção da empresa na comunidade local em que atua (empregos que gera, impactos ambientais, etc). Mais adiante, pode ser introduzido nas conversas a questão da governança e acordos de família e de sucessão. É útil que, sobretudo na adolescência, já conheçam as práticas frequentes e bem sucedidas de governança e sucessão em outras empresas familiares, e que entendam em que ponto se encontram estas questões no âmbito da sua família atual. Também é importante ampliar a noção de empatia no âmbito social e ensinar sobre as diferenças nesse sentido, e como isso exige responsabilidade e tato por parte daqueles que têm recursos, fatores que se ligam à questão de responsabilidade social e atividades como investimento social, doação e filantropia.
Por fim, gostaria de mencionar mais dois aspectos: a educação financeira, que costumo sugerir começar com pequenos valores semanais, aos 4 ou 5 anos. Progressivamente, essa educação deve ser sofisticada, até o final da adolescência, ensinando, eventualmente, princípios financeiros para administração de portfólios e noções de economia. E a importância de o jovem poder explorar seus potenciais e seus interesses, sem que se sinta obrigado a entrar na empresa ou a empreender. Alguns jovens se sentem obrigados a corresponder a expectativas que imaginam existir em seu entorno e se forçam por anos ou até durante a vida inteira a atuar em algo que, na verdade, não corresponde à sua vocação e melhor capacidade.
“As crianças desde o início vão aprendendo sobre a história e a lógica do negócio, a importância do esforço, da soma de talentos, sobre os princípios de liderança e sobre as regras de governança.”
6) Na sua visão, quais os desafios à entrada das próximas gerações nos negócios familiares?
A primeira das grandes perguntas de uma sucessão: quando começar essa sucessão? A resposta a essa pergunta exige que o atual líder esteja pacificado com as transições inevitáveis de ciclos entre gerações. E pode ser difícil lidar com essa passagem do poder e com uma eventual sensação de perda de relevância.
Outra é como conduzir esse processo, sobretudo se houver vários sucessores potenciais. É fundamental dar a nova geração o tempo de experimentar aos poucos, interagir com a empresa naquilo que eventualmente venha a ser o papel que ela vá ter — na fundação, no conselho de família, no conselho de uma das investidas, ou como executiva — e que essa nova geração tenha um tempo de crescimento. Após ter sido preparada desde a infância e adolescência para lidar com as implicações de ser herdeiro, é preciso continuar sua preparação em uma transição suave. E conforme os resultados forem aparecendo, tornar-se-á consensual que aqueles familiares têm condições de assumir determinadas atividades naquela instância da empresa.
Um terceiro ponto se refere às diferenças geracionais. A geração seguinte nasce em outra condição, em outro mundo, com outras sensibilidades, e pode estar enxergando oportunidades, momentos de inovação necessários, e superando certos legados que não devem mais ser carregados. Por outro lado, corre o risco de perder conhecimentos e atitudes essenciais que a geração anterior duramente construiu. Esse dilema exige que as diferentes gerações façam um exercício constante de diálogo. Esse diálogo pode ser apoiado por profissionais — de coaching, de sucessão, de mediação, ou da área de família.
Claro que, às vezes, pode ser o inverso — em determinadas famílias, você pode ter um jovem mais conservador e tímido, e uma geração anterior mais atirada, que se arrisca mais. Mas enfatizo aqui que vale a pena investir no diálogo e por que não, em embates e negociação. E nem passar o poder aos jovens cedo demais, nem transformá-los em subservientes, ou apenas braços direitos do fundador. Uma empresa sempre precisará criar e se adaptar ao novo, e o legado não pode ser algo que a paralise.
7) Que estratégias podem ser adotadas para melhorar a comunicação intergeracional e evitar conflitos?
Com relação a isso, há bastante literatura sobre comunicação, diálogo, comunicação não-violenta, diálogo entre gerações. Especificamente, eu desenvolvi uma abordagem que se chama “Diálogo em Conexão com as Emoções e com os Pensamentos” do seu interlocutor. Esse Diálogo em Conexão é basicamente um diálogo em cinco passos.
Esses cinco passos estão organizados em dois blocos. O primeiro é voltado à escuta ativa do que o meu interlocutor tem a dizer. Nesta etapa não devo me preocupar em derrubar os argumentos dele e sim em entrar em conexão. Se eu quiser me entender com o interlocutor é importante me conectar com o mapa mental e emocional dele.
No segundo bloco, depois de uma série de passos de escuta atenta e mapeamento do que o outro pensa e sente, passamos a ponderar onde há um dilema. Divergências podem ser lidas como conflitos ou como dilemas. Aceitar que há um dilema é enxergar dois lados, duas motivações legítimas e buscar negociar e pensar juntos sobre o assunto, buscando caminhos viáveis para lidar com ele.
Uma explicação mais detalhada sobre esse formato de diálogo e com exemplos do passo a passo pode ser encontrada em meus cursos sobre conversas difíceis no ambiente corporativo e também em meu livro sobre educação de filhos.
8) É comum que os controladores vejam como natural a participação dos herdeiros no negócio, o que nem sempre acontece. Como deixar os filhos livres para escolherem?
Essa é, de fato, uma das grandes questões e um dos desafios inerentes à entrada da geração seguinte no negócio. Nem sempre os filhos têm o genuíno interesse, habilidades ou talento para isso. Muitas vezes é uma expectativa da família — mas não, necessariamente, dos jovens.
É importante que, desde pequenos — aos 4, 5 anos — o assunto seja ventilado, contando inclusive histórias de outras empresas e famílias, mostrando que o grande desafio é cada um se descobrir, se experimentar, e perceber qual é o seu caminho. E indicar para a criança e para o jovem que, mesmo que eu vibrasse em tê-lo ali, mais importante do que isso é que ele vá se descobrindo e faça um percurso que tenha sentido para ele, que corresponda aos seus próprios interesses e habilidades. Ele tem obrigações como cidadão e como herdeiro responsável, mas não tem obrigação de ter vocação para executivo ou empreendedor.
Deve-se deixar claro que não há outro modo de descobrir o caminho senão por meio da experimentação. A existência da empresa não deve ser vista como uma maldição ou imposição, mas uma oportunidade de engajamento que para alguns fará todo sentido, para outros não.
Por Thomas Aoki
